作为一名创业者或者产品负责人，如果没有清晰的商业思维，就很容易陷入焦虑、纠结的泥潭。SaaS创业也不例外，为了少走弯路，我们必须不断就以下三个层面进行思考：
1）SaaS战略
包括市场战略、产品战略和运营战略
2）SaaS经营策略
包括增长策略和盈利策略
3）SaaS运营策略
包括产品发展策略、客户运营策略和竞争策略
成功的SaaS企业，无疑在上述三个层面都表现出色。接下来，我们就一一进行分析。
限于篇幅，这篇文章将主要阐述SaaS战略。
01 SaaS战略
特劳特说：战略就是定位。
一家优秀的SaaS公司，一定有着非常清晰的商业定位。定位的理论也不复杂，实际上就是回答以下5个问题：
1）客户是谁？
2）他们有什么痛点？
3）我们的解决方案是什么？
4）为什么客户会选择我们（而不是竞争对手）？
5）客户愿意持续付费吗？
战略的核心是选择合适的客户，并决定提供何种产品和服务。具体来说，SaaS战略又可以分为：市场战略、产品战略和运营战略。
02 市场战略
市场战略思考的是，应该选择什么样的客户。
对于SaaS创业公司来说，一般需要从以下两个维度思考市场战略：
1、业务垂直型 or 行业垂直型
业务垂直型SaaS针对企业流程的某一个环节提供工具。比如北森就是针对HRM环节，销售易则选择了CRM。这样的SaaS往往会跨行业，毕竟一个行业的销售规模有限。但这也带来了几个问题：
1）SaaS产品的复杂度大大增加
企业管理一定是个性化的，特别是不同行业的管理风格，差异更是巨大。
比如，互联网企业强调小团队作战，打法比较狼性，更强调结果；制造企业则强调标准化，注重流程管控，强调执行。
不一样的管理风格必然导致差异化的管理需求，这就对SaaS的配置能力提出了更高要求。这也是为什么北森、销售易早早开始建设PaaS平台的原因。
2）很难深入理解行业
深入理解行业是一个系统工程。一般来说，SaaS公司交付给客户的价值主要包括：
这种立体的价值体系，决定了SaaS公司需要在产品、人才和资料库三个方面不断进行行业积累，并持续性投入。这样的投入如果集中在少数行业还算可行，一旦涉及行业过多，就几乎是不可能完成的任务。
当然，有人会说，在传统软件时代，SAP和不就有针对众多行业的解决方案吗？
这其实有两个关键问题。
其一是SaaS软件的要求远远大于传统软件。
比如，传统软件往往不重视用户体验，依赖培训进行用户推广。但是，具有互联网基因的SaaS软件则非常强调用户体验，因此产品设计的难度更大。同时，SaaS软件的移动化属性，也导致其设计难度远大于PC时代的传统软件。
其二是行业解决方案这件事，传统软件巨头做得也不好。
首先在产品方面，传统软件的行业化特点并不突出，交付仍然高度依赖二次开发；其次在人才方面，真正了解一线业务的实施人才流动很频繁，传统软件厂商往往更喜欢挖人而不是自己培养。
3）容易被巨头盯上
企业流程的部分基础环节，由于不涉及复杂的管理流程与协同，是比较容易实现标准化的。比如办公协同、电子签章等。
但是这一类业务很容易被巨头盯上。比如腾讯刚领头投资了法大大（国内知名电子签章SaaS公司）9个亿，转身就推出了自己的电子签章产品.
而行业垂直型SaaS，往往是深耕一个大行业。比如2020年上市的明源云，已经深耕房地产行业近20年。
相对于业务垂直型SaaS，行业垂直型级SaaS在降低产品复杂度、深入行业方面具有非常大的优势，但是也存在不小的问题：
1）销售规模受限
根据美国国家软件与服务公司协会()在2019年的报告，中国IT支出仅占GDP的1.4%，其中只有2.7%用于云服务。因此，即便是一个万亿级别的行业，主流的中国SaaS厂商仍然很难上规模。
还是以房地产行业的明源云为例，作为一个20万亿级行业的龙头软件厂商，中国百强房企有99家为其客户，2019年明源云的SaaS销售收入也不过为5.1亿，且已经连续3年亏损。
2）行业竞争激烈
由于产品复杂度相对较低，新厂商更容易切入行业级SaaS。比较典型的就是CEO通过关系拿到一个大企业的项目，然后就可以通过这个成功案例，寻求该行业的更多机会。
3）受行业周期影响严重
一旦目标行业走下坡路，行业级SaaS公司的收入就会受到较大影响。比如2020年疫情时，健身会所受到较大冲击，那么健身行业SaaS的收入必然也受到影响。
当然，相对于问题，更重要的是两个方向的机会。
对于业务垂直型SaaS，主要以强大的产品功能为核心竞争力。这就意味着，他们可以更好的发挥软件行业技术和经验优势。同时，由于不受客户行业的限制，想象空间更大，估值上限也更高。比如国外的就属于CRM SaaS，截止到今天，市值已经高达2200亿美元。
对于行业垂直型SaaS，主要在一个或几个行业深耕，虽然市场规模受限，但是由于对行业的理解和投入不断增加，容易构建起竞争壁垒。同时，对于大多数行业垂直型SaaS，看重规模化速度的巨头并不感冒，这就避开了“巨头赛道”。
不管是业务垂直型SaaS，还是行业垂直型SaaS，都各有其优缺点。选择哪个方向，最关键的还是看创业团队的核心能力和资源。如果创业团队在某一个行业具有深厚的积累，从行业垂直型SaaS切入，就是一个不错的方向；如果创业团队在互联网产品方面具有很丰富的经验，又能找到一个好的机会，那么从功能垂直型SaaS切入，也是不错的选择。
2、大企业 or 小企业
大企业和小企业的运作模式虽然类似，但是由于管理重难点不同，需求特点差异也比较大。
1）大企业的特点
大企业往往度过了求生存的阶段，并且具备了一定的规模。由于各环节的投入都比较大，因此精细化运作是必要的。
同时，对于大企业来说，不缺人不缺钱，对于业务管理，他们有自己的方案，只要求软件供应商提供专业产品和服务。
当然，大企业流程复杂，同时内外部环境差异较大，因此需求往往比较个性化，也很难妥协，这就对SaaS产品的灵活性提出了较高要求。
2）小企业的特点
小企业还在求生存的阶段，收入和利润是企业的主要诉求。内部管理当然也需要优化，但是由于缺人才缺资金，同时对成本很敏感，小企业主并不追求很高的精细化管理。因此小企业对纯管理型SaaS，往往投入不大。
当然，小企业的优势也很明显，那就是一把手最关注的变革，执行效率很高，也愿意主动调整适应软件。
比如，我咨询的一家中小企业，总经理决心要做数字化营销。才规划好的线下营销方案马上被推翻，新的营销方案很快上线，通过门店推动微信小程序裂变，2020年在关店2个多月的前提下，新客收入翻了一番，占了公司整体收入的40%以上。
另外，小企业在各个环节的优化空间都很大，如果SaaS公司能够找到低成本帮助小企业解决问题的方法，那么就有可能实现快速规模化增长。
3）选择的重点
总结来说，在一定程度上，小企业和大企业就像两种“生物”，SaaS公司需要针对性的配置产品、营销和客户成功等多个环节。
大企业vs小企业
如果创业者决定切入大企业市场，就需要注意到，大企业的需求实际上需要切分为两个层面：
对于战略层和策略层，我不建议创业公司涉入太深。因为早期我们需要聚焦产品和营销环节，如果贸然投入到管理咨询领域，会分流创业者的注意力，分散企业资源。
执行层与数据层则是SaaS公司主战场。要经营好这个层面，我建议的策略是“工具升级、人才降级”。即聚焦提升SaaS产品能力，以满足大企业的个性化需求；同时通过标准化和产品化，不断降低服务成本，降低对中高端人才的需求。具体内容可以参考我的文章《做不好软件，就做不好SaaS》。
如果决定切入小企业市场，那我们必须明白：只是给小企业提供工具，他们往往用不起来。
因为任何一项变革成功，都是“工具+人才”的组合效果。没有新的工具，就没有解决问题的新方法；而没有优秀的人才，新的工具也很难用起来。
很多SaaS公司为什么做不好小企业市场？我个人认为，所谓“小企业死亡率高、付费意愿差”其实都是次要因素，最重要的原因还是在于，靠小企业自身，很难完成管理变革。SaaS公司需要找到一种标准化、低成本给小企业赋能的方法。
综合来看，典型的大企业和小企业都很难做。大企业容易产生价值，但交付和服务都比较重，如果产品满足个性化需求的能力不够，业务的增长就比较慢，甚至陷入亏损泥潭；小企业对产品要求相对较低，但是自身能力也不足，虽然可以通过服务来弥补，但由此导致的成本问题，也会拖累SaaS公司。加上小企业的平均生命周期不长，可能导致从他们身上获取的LTV（生命周期总价值）无法弥补获客成本和服务成本。
一种折中的选择就是做中型企业。相对来说，他们的个性化需求较少，且具备一定付费能力，同时生命周期也很长，是相对优质的客户。京东物流提供的标准化SaaS服务，正是面向这一类客户。
3、小结
选择哪一类市场，显然没有标准答案，而是取决于对机会的洞察，以及自身的资源和能力。同时，创业公司在一个领域站稳脚跟以后，需要积极开辟第二战场。比如，从快消品行业扩展到耐消品行业，从小型企业市场拓展到大型企业市场等等。
03 产品战略
本质上来说，产品是向客户“交付价值”的载体。根据产品形态的不同，我们可以把产品战略分为四种，分别是：
1）工具型
2）管理型
3）电商型
4）平台型
1、工具型
工具型SaaS主要是面向日常操作、提高工作效率的产品。
比如最近融资热度很高的RPA（机器人流程自动化），就是典型的工具型SaaS。
RPA可以模仿人工操作，提高操作准确性，降低一线员工工作量。比如电商行业的返现红包场景下，RPA可以根据订单备注信息，自动与用户沟通，并完成返现操作。根据阿里云官网信息，“阿里云RPA机器人可使流程处理成本降低多达80%。绝大多企业可在12个月内取得正投资回报。”
工具型SaaS的优点是价值明显，客户接受度高，交付成本相对低。如果是通用型SaaS，增长速度和市场规模的想象空间都很大。但也正是因为如此，工具型SaaS容易成为“巨头赛道”。
如果要在工具型SaaS领域创业，我建议创业者问自己一个问题：如果有一天巨头打过来，我的核心竞争力在哪里？
2、管理型
管理型SaaS主要是处理业务流程、提高协同和管理效率的产品。
管理是企业的刚需，所以从传统软件时代到SaaS时代，管理型软件一直都很热门。这一类SaaS主要包括ERP、CRM和OA等，比较知名的SaaS公司包括北森、销售易等。
管理型SaaS创业公司一般面向大中型企业。因为小微企业付费意愿低，会倾向于使用钉钉、企业微信的免费功能。
由于管理型软件是一个市场非常成熟的品类，企业认知度很高，加上产业互联网浪潮的到来，很多企业都有数字化转型的需求，因此市场空间颇为广阔。但是，由于企业内外部环境的差异，企业管理本身就是个性化的，比如不同的公司历史、不同的竞争环境都会塑造出不一样的制度和文化。同时，由于管理型SaaS创业公司大多面向大中型企业，这就决定了，他们的交付和上线后服务都比较重。
有一次，我遇到一位投资了某CRM头部企业的投资人，她告诉我：“这家企业的交付做得很辛苦”。这也是大企业管理型SaaS的缩影。
我个人建议，管理型SaaS创业公司也要选好切入点。比如从某个行业切入，或者拿下标杆客户后，切入腰部市场。SaaS的核心是标准化，如果选择了超出产品能力的市场，从而导致了过度定制化，SaaS公司就得面临辛苦的肉搏战。
3、电商型
电商型是为交易服务的，通过将线下交易数字化，提高买卖双方的效率，对企业收入增加或成本降低产生直接作用。
在香港上市的有赞，就是典型的电商型SaaS。根据有赞官网，它已经服务了超过500万商家，提供的产品包括网上商城、门店引流等等。近两年很火的SCRM系统，我也归类到电商型SaaS，因为它也是将线下的获客、转化和裂变等转移到线上，从而让整个营销过程数字化。
由于中国市场环境的特殊性，包括海量的中小企业群体，以及重营销轻管理的企业经营理念，电商型SaaS在中国的增长势头一直很迅猛。比如，2012年成立的有赞，2018年在香港上市，历时6年；2013年成立的微盟，2019年也在香港上市，历时同样6年。而以ERP起家的明源云，2003年成立，2020年上市，历时17年；CRM领域的销售易2011年成立，已经融资到E轮，目前还没有上市的消息。
电商型SaaS的问题在于流失率居高不下，这主要是因为中小企业生命周期相对较短，同时，他们应用数字化软件的能力也不强。根据有赞财报，有赞在2018年和2019年，客户流失率都高于26%，这并不是一个健康的数字。
