1.编制预算时区分预算类型，日常支出/专项支出
（1）日常支出
电话费、差旅费等人头费，一般都会有统一人均标准。
建议参照上一年的人均发生额和下一年的人员架构（人数）算一下，八九不离十；
注意：日常费用报高了你也花不出去，报销时有后端审核卡着呢，和销售部门负责人说下，基本都能理解。
（2）专项支出
市场开发、折扣返点等；一般与在职人数无关，取决于下一年部门工作计划及销售政策。
销售政策类
返点折扣、客户维护等与销售收入直接相关的费用率政策。
等销售领导层确定明年各项费用率政策（1%？1.5%？），再根据各部门销售指标测算即可。
工作计划类
与销售指标、日常支出均无关，单独申请的资金需求，比如特定区域市场开发。
这类费用需要单独列工作计划/实施方案，做合理性/必要性支撑；
然后，由上级领导根据更高层的战略目标/行动计划来判断：
这件事要不要做？
钱要不要花？
花的多不多？
你只需要提醒部门经理做好方案就行。
2.分解预算数据，提供判断依据
编制一版支出预算后，应将预算金额层层分解，以便验证行动方案本身及其配套预算的合理性。
假设部门上报200万市场开发费预算。
如果只有一个总金额，即使事情再重要，也没人能判断要不要支持你的预算，因为鬼知道这个数是怎么拍脑袋想出来的，严重缺乏计划性。
但如果你能附上10万/家的客户开发费用标准（预计费用支出明细）和20家区域内目标客户名单，比单单报一个200万的预算数据就更具说服力，也更具操作性。
在预算审批时，可以商讨费用标准（政策支持力度），也可以商讨工作目标（这20家客户的选定依据及必要性）；如果上级认同你的工作计划，没有理由否决你合理的配套预算。
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3.产品价格/业务开展的影响
一般而言，销售费用的高低不会直接影响产品定价。
但销售费用高，将直接导致的是销售费用率提高（销售费用/产品收入）和产品利润下降（收入-费用-成本）。
销售部门的业务核心一般都是实现收入（多卖产品），费用对销售部门起到的更多是支持作用。
真正属于销售部门的衡量指标不是单纯的费用支出，而是投入产出比（公司为你投入的钱/你所创造的价值）。
A部门年费用支出30万；
B部门年费用支出300万；
你觉得哪个部门支出更合理？
A部门年费用支出30万，当年销售收入100万，投入产出比30%；
B部门年费用支出300万，当年销售收入100万，投入产出比300%；
你觉得哪个部门支出更合理？
A部门是成熟的产品线，隔壁C部门卖同产品，费用率只需要20%；
B部门是新产品运营部，当年大力推广布局，预计明天不需额外市场投入，销售额可达2000万；
你觉得哪个部门支出更合理？
而且，说实话，销售预算真正的战场不是销售费用预算（支出），而是销售收入预算（指标分解），还好你不参与。
4.杂谈
预算是事前规划，财务核算是事后记录，但这些功能的核心都是为业务部门提供数据支持。
站的越高看的越全面，不过，现在不用追求这些，你做预算只要遵循一个原则即可：
部门工作计划都匹配了合理的预算支出，每项预算也有其合理性/必要性说明。
能做到这一句话，你已超越了大部分预算编制者，无论是否财务专业出身。
以上。
