到后来，八厂中除了有股权问题的上海正广和汽水厂侥幸躲过一劫，其他七大汽水厂先后沦陷。
八大汽水厂曾经的豪气干云，最终成为“往事不要再提”的一把辛酸泪。
健力宝“王者沉沦”
在痛失“汽水七军”后，中国饮料巨子健力宝开始与“两乐”掰腕子。
健力宝创始人李经纬曾经经营过强力啤酒，他转型做碳酸饮料的“灵感”还是来源于可口可乐。
1982年，从三水县体委被调到三水酒厂当厂长的李经纬去广州出差，无意中尝到一罐可口可乐，觉得口感沁爽宜人。
于是，当他听说欧阳孝教授研发出来一款新型含碱电解质饮料，立马兴冲冲地找上门去，却发现这款饮料不太好喝。
虽然当时的三水酒厂每年利润只有几万元，李经纬还是拿出了酒厂为数不多的资金，支持欧阳孝教授带队改良这款饮料的口感，名扬天下的“健力宝”就这样横空出世。
1984年，200箱健力宝在亚足联的广州会议上闪亮登场，赢得现场领导的一致好评。
同年8月，健力宝被选为指定饮料，跟随参与洛杉矶亮奥运会的中国运动员们一起亮相国外，还被外国记者誉为“东方魔水”。
健力宝亮相纽约奥运会
随后的健力宝如同坐火箭一般，年度销售额从1984年的345万元一路涨到1986年的1.3亿元。
在1987年11月举办的第六届广州全运会上，李经纬开出了250万元的天价外加赠送价值10万元的饮料，一鼓作气买下“六运会指定饮料”的名号。
赛会期间，广州天河体育中心目光所及之处全部是健力宝的橙色广告，酷似运动员的健力宝Logo随处可见，极大地唤起了中国人的民族热情。
而当年出资100万元的可口可乐，只得到了“可乐型”饮料的指定权。
1997年，销售额达到50亿元的健力宝，已经成为国产汽水企业中最耀眼的明星。
意气风发的李经纬不顾三水官方的强烈反对，将健力宝公司总部从三水迁到了广州市，耗资8亿元建了一座38层高的大楼。
悲剧，就此开始。
健力宝在广州建成的大厦，2009年“健力宝”三个字被拆掉了
1998年国企改革开始后，与三水官方交恶的健力宝，先后遭遇了销量下滑、给员工发工资困难、银行上门催债等困境。
2002年，经过几次不愉快的沟通与领导班子换届之后，三水领导与李经纬之间的信任更是荡然无存。
这一年健力宝被浙国投的张海“闪电收购”，李经纬在签约仪式角落里难掩落寞。
他泪光闪烁仰面望天的照片，永远凝固在中国的企业家历史上。
签约仪式9天后，李经纬在家突发脑出血，余生几乎都在医院中度过。
继张海之后，健力宝又几经易手，在2007年被卖给了台湾的统一集团，“东方魔水”健力宝就这样在产权纠纷中逐渐沉寂。
而胸怀大志却折戟沉沙的李经纬，在去世前的十年未曾见过任何媒体记者，只能通过报纸看着他曾经为之呕心沥血的企业逐渐没落。
娃哈哈“孤军奋战”
继“七军”倒下、健力宝衰退之后，娃哈哈的宗庆后明白，是时候轮到自己上场了。
1998年6月10日北京时间22时40分，中央电视台转播法国世界杯，全国无数双中国球迷的眼睛都在紧紧盯着电视机屏幕。
在短短几秒的广告时间中，娃哈哈旗下的非常可乐广告词“非常可乐，中国人自己的可乐”，让大家眼前一亮。
与此同时，两万多公里以外的法国巴黎世界杯赛场四周，“Coca cola”的硕大招牌霸气十足。
做儿童果奶和纯净水起家的娃哈哈集团，推出的非常可乐，是继健力宝之后又一个，能与可口可乐与百事可乐“对决”的国产碳酸饮料品牌。
非常可乐 （图片来源@腾讯新闻）
从宗庆后从决定生产碳酸饮料的那一刻起，就面临从内到外的无数反对声，很多人开始讽刺非常可乐“非常可笑”。
但自信的宗庆后却始终对于自己的判断坚信不疑：
尽管两乐已经是饮料巨头，但如果我们能够找到它的七寸，一样可以做到战胜敌人。
宗庆后找到的七寸，是两乐始终忽视的中国乡镇市场。
当时，可口可乐和百事可乐虽然在中国主流城市十分畅销，但是在占据中国人口七成以上的农村市场，却几乎是一片空白。
而娃哈哈之所以有这样“正面刚”的底气，除了因为国内饮料市场的增长空间巨大，还因为娃哈哈从1994年一手搭建起来的联销体制度。
娃哈哈的联销体网络涉及全国近8000家经销商，如同毛细血管一般分布在全国。
非常可乐，只需要一周就可以迅速深入到全国各地的二三线城市和乡镇市场中进行铺货。
在价格方面，非常可乐甚至做到每瓶零售价比两乐便宜6毛钱，在口味方面则比两乐做得更浓更甜，满足了喜欢甜味又追求性价比的农村消费者需求。
2004年，一向通过“农村包围城市”的非常可乐，开始向国内一线城市市场和美国市场进军。
在销售旺季即将来临的4月底，报纸头版和电视台上到处都是非常可乐的广告。
到2006年底，非常可乐在中国碳酸饮料的市场占有率，已经提升到17%左右。
两大巨头终于发现非常可乐的“套路“，迅速开始了大反攻。
可口可乐立刻向中国农村投放了7000台带有公司标志的冷柜，并开始实施“1元可乐”计划，他们推出了玻璃瓶可乐，用退瓶返现金的方式来变相降价。
不久后，百事可乐也紧跟其后，开始抢夺被娃哈哈夺取的二三线城市及农村市场。
由于在后续产品及营销上乏力，非常可乐曾经抢占的乡镇市场份额被同样进入乡镇渠道的两大巨头一一夺回，非常可乐最终惨败。
但是，宗庆后敢于像两乐发起挑战的勇气，却一直激励着后来者，其中就包括多年后“不走寻常路”的元气森林。
元气森林“艰难突围”
如果说国内饮料行业是一个鱼龙混杂的大池子，那么元气森林就是那条搅动整个池水的鲶鱼。
从2016年成立的初创公司，到2021年年销售额70亿的行业新秀，再到最新估值人民币140亿的饮料市场宠儿，元气森林只用了6年。
元气森林创始人唐彬杉最初只是想投资创新饮料公司，却发现在行业内根本找不到。
于是他选择自己动手做一个这样的公司出来，却发现“上了贼船”。
唐彬森在元气森林六周年庆上讲话
当时，我国饮料行业已经是巨头林立，几乎每一个细分领域都存在激烈的竞争。
成立于2016年的元气森林初生牛犊不怕虎，大胆地提出了新的价值组合拳：好喝+健康+社交媒体。
从诞生的那一天起，元气森林就和追求健康及心理优越感的年轻用户紧紧站在一起。
就这样，元气森林既是品牌，也是IP文化符号，自传播属性和社交货币属性很强。
比如说它的燃茶对应的是年轻人的燃气文化，对应以青春热血为主题的动漫内容；
它的乳茶会与各种著名动漫IP进行联名，带有强烈的动漫气息；
它的满分果汁微气泡，很容易让学生党产生共鸣；
它的外星人电解质水功能饮料，对应的是年轻人喜爱的科幻亚文化。
除了营销方式出其不意之外，在推广产品和销售产品上，曾经做过游戏产品的唐彬杉也不走寻常路。
比如说，在门店运营上，元气森林多方铺设自己的智能冰柜和自动贩卖机，还推出了自己的智能巡店app，并与第三方快消行业线下大数据服务商针对便利店进行数据分析。
元气森林气泡水
在推广方式上，元气森林没有选择轰炸式的网络弹窗广告，而是大量使用写字楼内的电梯广告来进行产品推广，覆盖了自己的目标人群——在写字楼里上班的年轻人。
在销售渠道上，元气森林更加注重往便利店、小卖部、写字楼、公寓群等销售渠道来投放智能冰柜，而不是选择综合性的销售渠道比如超市。
在生产效率上，元气森林从最初的代工模式转变为自建工厂模式，从2019年起先后耗资几十亿元自建了6家工厂。
