答案是否定的。
似乎一提起运营就有几个热门的岗位，产品运营、活动运营、市场推广……但实际上在B端运营里，大概率是你挂着产品运营的title，但实际上做着远超出产品范畴的运营工作。
懂产品还不够，你要懂行业懂市场，知道怎么二次包装，怎么传递价值；支持客户项目，从LTC到MCR全线拉通；管理生态，从产品到服务的生态搭建；产品商业化，做好销售支持，持续打磨商业模式……
3. 有缝就钻，无孔不入？
按前文的说法，运营好像就是在打杂？所有需要临时投入、擦屁股堵枪眼的、或是处于模糊边界的工作，运营都可以掺和一脚？
从我个人的经验来说，这话听起来没毛病，我在前期工作时也确实深受其扰。但现在想来，不管是运营还是策划都注意遵守这个原则，你就会轻松很多。即：搞明白你所负责的产品的业务价值是什么，沿着业务价值创造的关键环节去筹划运营，以小带大，将单点动作不断沉淀为系统化的积累。
三、运营的关键要点1. 运营规划：从赛道出发
在B端运营的工作中，产品和项目从来都是互为反哺、互相成就的。以服务最终客户为目标，从交付项目前产品自身的规划到交付项目时配套的运营支持，全程都需要倾听客户和市场的声音。
1）产品立项前
在产品决定要做什么之前，运营要配合产品做好市场调研和产品分析工作，明确即将规划的产品能力可以覆盖的客户场景。
a. 要不要做：这功能的目标用户是谁？他们是什么样的？没这功能前，他们有什么痛点？有这功能后，能帮到用户解决这个问题吗？市面上是否有其他产品也在做规划？
b. 值不值：产品确定要做这功能后，预计要投入多少资源？投入产出比如何？对于一些没有办法立即决策和量化的点，是否考虑先投入尝试再推演成效？
2）项目的销售和交付支持
当产品完成迭代并交付到项目后，运营的一大任务就是KA项目的销售和交付支持，从售前、售中到售后各环节的关键路径上分别做好把关。
a. 用得怎样：了解客户使用产品的情况，上手是否方便？功能是否足够标准化？是否真正解决了客户前期反馈的需求/问题？如果没有，那还有哪些地方可以优化？
b. 效益如何：有哪些产品能力可以作为产品关键控标点？为推动销售进展还需要布局哪些产品矩阵？为促进更多项目的交付是否还需要更多的产品标准化支持？
3）倾听市场的声音：
一条赛道的开拓，不仅要对内看：懂产品、跟项目，结合这些信息不断去调整你的行动轨迹，打造你的专属赛道；还需要向外看：看行业、看市场，把你的赛道置身于大赛场里，让你时刻知道自己是否偏离路线。
a. 行业趋势：你的产品/方案面向什么市场，属于什么行业领域？行业趋势是否向上？这行业的客户预算吃紧吗，是否能够持续性付费？
b. 对手底牌：了解你的同行吗？它的主打能力和商业模式是什么？客户选择它的原因是什么？你的产品业绩相比同行如何？
立足于以上几点，那么不管产品或项目处在哪个阶段，你都会被拉回原点思考，一些在颅内激荡的想法慢慢冷却下来，你所在的赛道始终是在行业大盘上的，你的团队在主路径上就不会跑偏。
2. 运营量化：数据、价值和成本
据我观察，很多产品团队都不太重视项目的运营，辛辛苦苦规划好了功能，组织了一帮人投入需求的迭代建设，好不容易熬到产品封版发行，然后就此落下帷幕。
说出来有点不可思议，但这种情况的确很常见，问及原因，他们给出的解释是：交付项目的事就交给下一棒了，跟我关系不大，下个版本的需求还热乎着呢。
这些团队即便关注了项目，对于项目数据的获取、提炼、总结和分析也只是蜻蜓点水。试想下，如果你无从复盘项目数据的运营情况，那么又从何考量产品研发团队的投入产出呢？
1）数据
a . 项目大盘：累计有多少项目，项目有区域特性或行业特性吗？商机的转化率如何，交付情况怎样，哪些项目交付了哪些产品，产品的授权情况如何……
b. 专项盘点：该项目的用户最喜欢用什么产品、用户的活跃度如何、业务相关数据的变化趋势、从确定商机到签约花了多久时间……
这些都是非常基础的数据，但足够你了解整体项目的情况了。更多运营数据需要结合业务需要去定义。
2）价值
除了关注运营数据之外，你还需要了解产品给客户带来的价值。
不妨试着紧贴项目全生命周期，从售前、售中、售后各环节不断挖掘客户需求，响应客户缺陷，并及时通过从合作伙伴、销售、售前、项目经理等了解客户对产品方案的反馈和评价，转化成定性数据的分析。
3）成本
以我自己为例，在之前运营项目的时候，我们会做好资源成本的把控，了解项目每个环节中的各个角色的时间、人力的投入情况，一来方便梳理服务成本时有据可循，二来在汇报项目时，结合项目成员的资源更能直观地了解投入产出比。
3. 运营一个生态位
所有产品都在某个生态系统中生存，你的产品在生态系统里的位置是什么？是正在发展还是正在消亡？基于你的产品发展的生态是丰盛还是贫瘠？这都构筑了你产品的竞争力。
1）产品生态
在对外交付项目前，尝试着去寻求与其他团队的产品合作，建立更为稳固的方案联盟。运营要时刻关注着潜在的合作机会，公司内的、公司外的团队都可能是你的合作目标，你始终要跳出产品本身，检视你的产品的内外部环境是否发生变化，是否可以通过与其他产品的结盟让你的产品发挥更大的价值。
2）服务生态
发展服务合作伙伴，协助产品更快更好地在更多的项目中落地。从服务商的引入、培训、考核、陪同交付、独当一面、奖惩等各个维度入手，运营需要铺设好这条路，确保项目是有人交付的，出问题是有人兜底的。
除了确保人员就位之外，服务本身的标准化也需要运营联合项目经理共同去持续优化，做到服务的标准化、自动化、工具化。
前文提到，运营的事情的确琐碎、庞杂，看起来似乎都是一个个游离的点，但是你可以将单点动作不断沉淀为成套体系。
同理，在发展服务生态时，重要的不是有多少服务商参与了多少项目，而是你通过搭建服务生态促进了产品的服务标准化进程。
回想下，你的产品标准交付的内容基本上是共通的，除了部分需要交由合作伙伴定制处理，大多数情况下你完全可以在把项目给到服务商交付前，定规范、建标准、立标杆，让服务商能越做越轻松。
3）从LTC到MCR
前面提到你产品所发展的生态土壤，那么在这块土壤上滋生的项目，你要如何去运营呢？
a. Lead to Cash
从管理线索、管理机会点到管理合同执行，整个过程都需要运营配合销售、架构和项目经理共同去完成，具体包括：
b.
四、小结
写到这，我也不得不停下来感叹下，B端运营要做的事情可真不少。
叹一口气后再追问下，难道其他岗位的事儿就不多么？也不见得。
不仅是运营，做to B产品，你本身就选择了一条相对不那么轻松的路，很多岗位的工作边界都不够清晰。尤其在中小公司里，一人身兼数职再正常不过，而摆在你眼前最紧迫的需求就是，你要动用你能牵动的所有资源，产品也好、运营也好、项目经理也好，去打造最小版本的产品，验证产品在市场商业化的可行性。
不仅是产品，产品经理也需要打造最小可用版本的自己，投身到瞬息万变的市场里，去试着牢牢地运营你的生态位。
参考文献：
《从零开始做运营：运营人的进化》张亮
《增长思维30讲》 梁宁
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