国内文具行业中，目前的龙头老大毫无疑问是晨光，但如果时间回到2000年左右，当时真彩才是行业领头，晨光也只是处于第二梯队。
1999年晨光创始人选择从文具经销转入文具制造领域，正式开厂做自己的文具品牌。1999-2003年经过品牌初创的第一阶段后，晨光意识到如果要摆脱制笔行业的价格战纠缠，就要建立起自身的差异化优势。于是从2004年开始，晨光大力拓展产品品类和款式，开始建立专属自己的分销渠道，向零售终端启动晨光样板店工程，销售渠道逐步延伸到三四线城市。正是2004-2008年这段时间对渠道和品牌的建设，奠定了晨光文具发展最重要的基础，使晨光在2009年全面赶超真彩。
当我们在回溯晨光整个逆袭之路时，有三个核心要素是绕不过去的话题：产品力，渠道力和次终端门店赋能。
01 晨光产品竞争力的反超：
精准的市场需求洞察与严格的商品品质把控
2004-2008年期间，国内学生规模将近3亿人，是文具产品的核心消费群体。在文具功能化需求已经得到满足的基础上，学生群体对文具时尚性、流行性和新颖性的需求逐渐显露。
在洞察出这一趋势时，晨光开始在产品外观和新品迭代上做了很多工作，例如：在研发上更强调外观设计；绑定了米菲兔、海贼王等知名IP，通过IP形象对产品外观的加持来吸引消费者；还推出“孔庙祈福笔”斩获考生的青睐等等。在新品上，晨光更做到了每周一上新品的快速迭代。
对比之下，真彩则低估了学生群体的个性化需求程度，对文具外观的设计不及晨光。现在看真彩当年的选择无疑是脱离市场需求的，道理很简单，当时文具行业的书写技术已经到达一定水平了，消费者对笔尖的性能提升变得不那么敏感，而真彩的产品美观度又满足不了消费者需求时，最后只能遗憾地丢失这部分市场。
另一方面在品控上，晨光一直保持稳定的优良表现，很大原因是当时创始人亲自把关商品质量，这给晨光带来了很好的口碑。而真彩在2007-2008年由于控制成本，导致产品经常出现各种质量问题，品牌口碑也随之下降。
02 晨光渠道强者的形成：
强利益绑定关系，使渠道战斗力最大化
总结晨光在渠道力上的构建历程，可以看到晨光是经过一系列的策略才将经销商一步步打造成专属自己、战斗力超强的品牌服务商。
1. 排他经营计划
2004-2008年期间，整个文具市场秩序十分混乱，欠款、退货、窜货情况相当严重，所以晨光下了决心去规范渠道。2006年，晨光对省级经销商实行排他计划，提出“省代必须成为战略合作伙伴，专心专注做好一个品牌”。2008年这项计划进一步推向二三级经销商，将晨光整个经销体系从多品牌代理模式往专属品牌服务商的角色去改变。
当时讲专属渠道还是十分超前的，所以执行过程中晨光遇到很多障碍。为了将计划顺利推进下去，晨光采取“先试点后推广”模式，先选择关系比较紧密、配合度高的经销商作为试点，在第一批经销商完成排他后发现销售额不降反升，晨光就开始将其作为榜样案例向其他经销商推广出去。
为了避免经销商的“反弹”，排他是循序渐进地分了三个阶段进行：
最终晨光完成了省级经销商100%排他，二三级经销商实现前两个阶段的排他。
2. 区域独家经销商体制、“0窜货”管理及“标准化”价格管理体系
为了保障经销商的利益最大化、激发渠道的战斗力，晨光推进了“区域独家经销商体制”，即不论省级、二三级经销商都是各自区域唯一的晨光经销商，因此各级经销商是独自享有所在区域的所有经营收益。
考虑到渠道体系的中间环节比较多，经销商的毛利率会因此受影响，所以晨光另一方面实行了“0窜货”管理及“标准化”价格管理体系，来确保各级经销商在分销体系中有稳定收入。
3. 金字塔式伙伴经营模式
经多年的积累，晨光形成了“金字塔式”的专属渠道体系：每一层级直接负责下一层级的开发、维护、培训、服务等工作。由总部直接对接省级经销商，然后省级经销商团队直接管理所在区域的二三级经销商，再由二三级去直接服务次终端门店，晨光总部不直接面对次终端。
据2014年数据披露，当时总部团队约60人，旗下共拥有29家省级经销商，约1200家二三级经销商，晨光样板店和加盟店将近6万家。也就是说晨光仅投入60个人就管理了3000人的经销团队和近6万家的次终端门店，这层层负责的渠道体系，带来了高效能的管理。
渠道上，晨光与经销商绑定的强利益关系使得整个渠道的战斗力最大化，并且借助金字塔层层投入的模式，将销售成本转嫁到经销商的身上，让经销商去建立销售团队，减轻晨光总部的成本压力，使得销售费用率远低于真彩。
反观真彩，当时在渠道上的表现相对“拉胯”，一是受晨光的排他计划影响，优质经销商早被晨光纳入专属体系内了；二是真彩对渠道的价格管控不严，内部窜货情况严重；三是真彩与经销商存在次终端竞争关系，后者利益无法得到保障，销售动力不足；四是总部旗下设有26家子公司对接次终端和经销商，所产生的销售费用使真彩承担较大成本。
03 晨光次终端样板店的占领：
独创样板店模式实实在在帮门店赚钱，迅速拢获优质次终端
晨光当年提出的“样板店工程”在业内当属首创之举，通过从门店选取、赋能到推广的一套打法，迅速占领了各商圈的优质次终端。
1. 选取原则：轻资产模式+销售TOP3+配合度高
晨光在已有的文具店中进行改造，无须重新选址和建店，并且选择商圈内销售排名前三的文具店加入样板店工程，降低重新获客的成本。在工程初期，晨光先拉通一批关系比较好的二三级经销商共同推进落地，借助后者手头上的次终端门店资源，选出一批配合度高的门店成为样板店工程的试点。
2. 次终端赋能：硬软实力双重赋能，助力门店销售增长
晨光会向样板店提供一系列的软硬件赋能，最终改造后和改造前对比，单店营业额能实现30-40%的提升。
硬件赋能：门店改造、物料支持、陈列选品
软件赋能：小篷车销售支持、经营培训、权利保障等
3. 快速扩张：“大篷车”会销活动
大篷车是晨光首创的一种会销活动，当首批样板店实现效益提升后，晨光将这些样板店总结为标杆案例，然后通过大篷车活动进行全国推广，来吸引更多文具店老板合作。该活动主要起两个作用，一是推广样板店工程，二是给文具店店主进行经营培训。由于当时开文具店的店主都是当年下岗潮的下岗工人，经营管理经验少，大篷车活动会分享次终端经营的方法和案例，邀请标杆样板店店主现身说法，例如分享如何处理滞销品、如何提升客户粘性、如何提高促销活动的有效执行等等，对他们来说非常有吸引力。
晨光在样板店工程中通过多种方式的助力让样板店实实在在地赚到了钱，对比真彩，当时对次终端投入比较少，最终后者在优质次终端的圈地竞争中落败。
总结一句话：晨光是凭借产品“有好货”、与渠道的“强伙伴”关系、帮助次终端门店“赚到钱”三大优势实现了逆袭。
04 晨光模式对工业品电商推广的启示：
现在不少工业品电商还是依靠BD做线下推广，但是这种方式使得整体获客成本高，所以一些工业品电商也考虑借助线下第三方的力量来做平台推广，提升自己的市场占有率。从晨光逆袭这个例子来看，工业品电商想要依靠第三方还是要基于本身强的产品力，然后设计好的互利模式来建立强渠道力。
1. 产品力：从晨光的模式来看，“有好货”是业务发展的基础，对于工业品电商如何定义好货主要一方面是落到能满足终端客户的需求，不同终端客户对产品的需求如下：
另一方面，电商企业本身在产品上要有足够的议价能力，留出足够的利润空间与合作方共赢。因此，工业品电商需结合自身服务群体的终端客户建立起优势供应链。
2. 渠道力：若选择借力完成业务布局应该找谁来合作呢？针对不同的合作对象哪些利益点更有利于构建稳定合作关系呢？现在常见的企业合作方可分为三大类：
(1) 中大型的贸易商：有中高端的客户资源，有做更大生意的野心
企业想要吸引这类人群通常从以下两个方面：
①提供品牌影响力、资质帮助贸易商做更多的生意。例如，米思米和京东工业品：
米思米作为品牌商在进入过中国后发现广告推广效果有限，于是与资深代理商合作进行线下渠道的扩张。这种方式可低成本并高效地帮助米思米渠道建设和品牌推广。而对合伙人来说不仅能得到提成收入，更重要的是拥有了米思米的背书，提高自身资质参与更大企业的竞标获得更多的客户。
京东工业品找的是有企业客户资源的贸易商进行合作，依靠贸易商建立和客户的线下联系，提供属地化服务。京东工业品则提供给加盟商品牌授权，鼓励加盟商借助京东名头进行投标，开发大客户。
②高分成的利益吸引。例如领先未来：
领先未来将平台大客户订单分配给合作商，借助他们的力量来做落地服务。不仅仅是在回报上，提供他们约有百分之十几到二十几的提成，并且推崇“利他”的企业文化，当服务商运营有困难，企业提供品牌、资金、产品全方位支持。
震坤行也有尝试类似的合伙业务，与当地有资源的中小贸易商合作，借助他们提供属地化服务的同时想通过合作方开发更多的中小企业客户。据了解，目前渠道的建立并非一帆风顺，首先是因为震坤行作为中间商利润空间有限，合作伙伴能获得的分成缺乏大的吸引力。第二，虽然震坤行可以提供品牌背书，但因目前的合作商较多为中小贸易商，服务的多为中小企业，资质背书难以快速带来增量变现。第三，由于震坤行本身也会发展终端的中小企业，和合作商存在一定的竞争关系，因此较难做到绝对利他、长期协作。
(2)次终端门店：区域top的五金店，或者有开五金超市想法的经销商，有较强的资金实力。
企业吸引这类人群通常从以下两个方面：
①先进的管理体系，帮助提高管理效率提升门店销售额。
②供应链优势，从采购上降低成本，获得更丰厚利润。
例如，未来万家选择与批发城里Top3的贸易商合作建立350平米以上的大店，并输出一套标准化的门店整改方案，一系列的培训体系以及强供应链能力来帮助完成批发商门店升级。对于传统的五金店来说，标准化、信息化的改造升级对于提升管理效率和门店销售来说是非常有效果的，商品齐全的大门店升级更能带来马太效应。除此之外，不少加盟商也表示未来万家的供应链优势也实实在在有帮助门店降低采购成本，提升毛利。
而出身在广东的工宜佳，虽然也是输出标准化管理的指导和供应链支持，但在加盟伙伴的挑选上要求较少，对过往五金行业经验、稳定客户资源、资金实力等方面均缺少严格的筛选，先进的标准化门店改造对于TOP的次终端可能是如虎添翼，但对于小型次终端甚至是跨行业从零起步的个体户而言，则可能成为投入成本高但收益不达预期的风险。此外，目前工宜家的加盟店数量规模较小，在供应链方面也较难发挥出集采的成本优势。
(3) 个体：通常在薪资水平不高的区域，对销售有热情有能力，企业想要吸引这类人群可以从“低资金投入、靠人力耕耘换取远超原有收入的收益”着手，逻辑类似早几年大量厂哥厂弟转行去做美团骑手以实现薪资的增长。
例如，沂川商城从山东临沂起家，寻找各个县区有创业想法的本地人，将他们发展成区域排他的加盟商，负责向当地五金店推广沂川商城APP，并完成拜访、配送等服务。对于加盟商来说，他们需要准备的只是一辆货车，2万元的保证金（不干可退），以及干业务的一腔热情。从结果来看，据闻加盟商每月平均可获得1.5万元左右的净利润。供应链方面，沂川凭借与临沂当地中小工厂合作装备起了自己的供应链优势，在商品齐全、低价方面，较五金店原来的进货渠道更胜一筹。
综上，未来工业品电商若想通过合作商的形式拓展业务，还需优先针对终端需求备齐一盘好货，再考虑清楚与谁合作，满足合作方的利益点，充分发挥合作伙伴的线下业务能力和本地化价值实现双赢。
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